Tous les établissements historiques veulent leur banque en ligne
Les banques traditionnelles sont désormais toutes présentes sur le segment de la banque mobile. Cependant, toutes n’ont pas été au même rythme. Ainsi, la Société Générale expérimente les services bancaires en ligne via sa filiale Boursorama depuis 2005. L’année suivante, le Crédit Mutuel Arkéa lance sa filiale Fortuneo, puis le Crédit Agricole déploie sa banque en ligne BforBank à partir de 2009. Les habitudes des consommateurs évoluant avec l’essor de la mobilité, les nouveaux entrants comme BNP Paribas qui a lancé Hello Bank !, en 2013, misent directement sur une offre de banque digitale. Quant aux derniers absents en la matière comme La Banque Postale ou BPCE, ils peaufinent leur projet.
Agilité et flexibilité : vive le modèle startup !
Engoncés dans des schémas à forte inertie, les lourds paquebots que sont les banques traditionnelles s’intéressent de près au modèle startup, loué pour son agilité et pour sa flexibilité. Ainsi, les banques en ligne sont des aiguillons servant à expérimenter d’autres manières d’envisager la personnalisation de la relation client et l’intégration d’outils innovants issus du digital. De plus, le contexte économique des taux bas et la hausse des frais en matière de sécurisation des transactions réduisent les marges de manœuvre, d’où l’intérêt croissant vers des modes de distribution moins onéreux. L’adaptation permanente et la réactivité face aux rapides évolutions du secteur bancaire incitent donc les banques traditionnelles à piocher dans les atouts des banques en ligne.
Moins de hiérarchie et plus de collaboratif
La réorganisation des équipes des banques traditionnelles ne cesse de faire l’actualité. Pour Frédéric Oudéa, directeur général de la Société Générale « toutes les entreprises tentent de se rendre plus agiles en réduisant les frontières administratives ou hiérarchiques entre les équipes ». Jean-Laurent Bonnafé, son alter ego chez BNP Paribas, acquiesce en faveur « de modes de travail plus agiles », non seulement dans les départements informatiques mais pour l’ensemble du groupe. C’est une révolution pour ces grandes entreprises habituées à fonctionner en silo. Les conseillers bancaires gagnent ainsi en autonomie pour réaliser un travail plus collectif et plus collaboratif, à l’écoute de ces clients digitaux de mieux en mieux informés.
Chez ING Direct, cette stratégie est largement engagée ce qui a permis de diviser par deux le délai de livraison de nouveaux services. La banque en ligne rassemble les expertises (informaticiens, responsable marketing, chargés de clientèles, etc.) sur une thématique (crédit immobilier par exemple) et sur un même lieu de travail, afin « de développer une vision commune des enjeux, (…) renforcer les collaborations et la rapidité d’exécution ».